管理者要求的是综合能力。

1916年，法约尔出版了《一般管理与工业管理》。

(资料图片)

提出了管理者的5大职责， 计划、组织、指挥、控制和协调 。

1）计划（Plan）：“就是探索未来、制定行动计划”。

吕峰老师说，

一个人随机应变，是非常难得的特质。

但一个组织，不能随机应变。

虽然外部环境是不确定的、是快速变化的，但是， 计划可以改，但不能没有。

就像是带士兵去攻下堡垒。

敌方可能有新的支援，天气可能会突然打雷下暴雨，自己的兵可能也会有身体的突发情况。

但即便如此，管理者也需要制定符合当下的攻克计划，哪些人掩护，哪些人狙击，什么时候冲锋，哪些人候补。

只有有了计划，大家才能朝着同一方向发力，才有统一的行动注意力，才有可能实现目标。

当然，计划一定100%正确吗？

未必。

计划赶不上变化。

当你真的想去精益求精做到最好时，反而会陷入自相矛盾的境地。

西蒙的“决策理论”告诉我们，

人不可能获得世界上100%全部的信息，自然也无法做出100%准确的决策。

管理者日常的计划是从工作中发现的问题中来的。

做出的计划，未必是最理想的。

但一定是在实践中相对合理和有效的。

举个简单的例子。

SWOT分析方法，是很多人在做决策时都会选择的工具。

它是不是100%完美呢？

未必。

那为什么依然那么受欢迎？

因为它在某些场景中很有效。

一个决策不是一本万利的。

随着外界信息的再次变化，它依旧需要不断调整。

在这个过程中，一直保持good或许远比追求great重要。

2）组织（Organize）：“就是建立企业的物质和社会的双重结构”。

完成高效的工作，需要资源的支持。

不仅仅是物质资源，还有组织资源。

要做好大管家的角色。

合理配分，维持组织的公平和秩序。

3）指挥（Command）：“就是使其人员发挥作用”。

指挥，就是要让团队所有成员，真正发挥出自己的能力，实现团队整体的获益。

怎么样做好指挥者？

至少，至少要对业务足够熟悉，对团队足够了解。

4）协调（Coordinated）：“就是连接、联合、调和所有的活动及力量”。

工作是在各部门的配合中完成的。

各部门步调一致，才能把计划推行下去。

怎么保证大家都在一个频道上对话？

就需要管理者从中协调。

5）控制（control）：“就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行”。

“控制”这个词，可能会有歧义。

它的意思是指，管理者必须抓好过程，确保它有条不紊的进行。

王建和老师在进化岛的闭门分享中强调了，

战前有沙盘，战后应当有复盘。

管理者应当苛求过程，释怀结果。

如何抓好过程？

极细的颗粒度。

之前进化岛有同学提问，如何做好销售管理。

原思科大中华区总裁林正刚说过一句话，

销售流程的核心，是管理pipeline数量，和增加的速度。

而不是只盯着合同额。

从上到下会有，了解客户、识别机会、确认机会、提交方案最后成交谈判、回款。

它应该是一整个系统，非常具体。

甚至，具体到销售的纪律。

纪律，不是考勤的纪律。

而是对结果负责，对过程检查的纪律。

管理者的职责，就好比开一辆车。

车要去哪里，意味着要定一个好的目标；

车会不会走错路，会不会多绕远路，意味着要有一个好的战略；

车开着开着不会零部件故障，不会散架吧，所以一个好的组织设计很重要；

那么应该怎么设计呢？有流程规范，还有权责利对等，还有价值观的保证等等。

法约尔也是工程师出身，后来还自己创办了一所煤炭公司。

所以对管理者这个角色，也有了更全面的认知。

他发现，一家企业之所以能良好运转，不仅仅有生产部门的高效执行，不仅仅有财务、调达等等职能部门的密切配合。

更重要的是，要有管理工作的统领。

如果用一个金字塔来表示的话，管理工作立于公司所有活动之首。

它是重中之重。

所以，发现了吗？

管理者从来都是组织要做好业绩，最重要的角色。

《阿里巴巴管理三板斧》的作者王建和老师在进化岛的一次闭门分享中说道，

目标完不成，是因为管理者没有想清楚策略。

所以团队伙伴挣不到钱，管理者需要自省。

当然，成为优秀的管理者，只有对事负责的能力还远远不够。

流程、分工、薪酬等等这些外部的激励，虽然好用、虽然稳定、虽然便捷，但不够“走心”。

如果你麾下的员工不是足够认同，不是足够的热爱，就难以成事。

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