The Crux: How Leaders Become Strategists，公共事务出版公司2022年5月出版，368页。

作者理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）是加州大学洛杉矶分校安德森商学院教授，殿堂级战略管理大师，前作有《好战略坏战略》（中信，2017）。

(资料图片)

鲁梅尔特是战略管理中资源能力学派的先驱，北大国发院战略管理学教授马浩在《战略管理学说史》中列出了本学科的10大元帅和10大上将，鲁梅尔特位列元帅，其贡献与波特、明茨伯格等人相伯仲。

本书不是系统的理论表述，而是基于作者r 咨询经验，探讨组织管理者如何成为战略家，重点是战略关键点的识别和战略选择。书名“Crux”来自攀岩活动，指的是整条路线中最困难或最危险的部分。

鲁梅尔特认为，企业常犯的错误是将战略等同于目标。愿意、使命、价值观这些东西不能帮助企业解决实际问题，它们不是战略。战略是组织设计的政策和行动，用于应对高风险的难题，把握重大机会。

书中有一章名为“拉姆斯菲尔德的问题”。国防部长拉姆斯菲尔德问鲁梅尔特，我手上有各种专家，可是他们对任务优先级的判断不同，提出的建议往往相互冲突。在这种情况下，如何制定战略？他的回答是，从难题开始。

难题分为三种类型。首先是选择性难题，它的特点是有多个方案，但不知道如何选择。选择难题通常涉及大量资源占用或长期承诺，是由于不确定性导致的难题，如光纤、油气管道或国际市场扩展。

其次是工程-设计难题，这类难题没有现成的选择，需要做出新的产品和服务，不过高管手上多少有一些评估工具和模型，比如Space X。

最难的是缠绕-设计难题（gnarly-design challenge），这类难题没有选择，没有成果保证，也没有用来评估的工具，很可能连问题也不清楚。只知道有问题，或有机会。更麻烦的是，连事实也可以有多种解释，行动计划与结果之间的关系没有因果性。

缠绕-设计难题的例子有Netflix，流媒体产业的开创者。从分销渠道到自己投资制作影视剧，以及通过国际化取得优势。期间忍受的自我怀疑、拷问和折磨，就像攀岩运动员，在Crux那个位置上进退两难，体力迅速消耗。

经过上述理解，再来看战略对组织的价值，可能对什么是好战略有更加清晰的认识，也对战略制定的难度有更深入的体会。战略应当明确组织行动和结果之间高度结构化的因果联系，帮助组织聚集资源、能力，专注于最重大的机会和克服抵抗最弱的力量。

战略关键点只能有一到两处。曾鸣教授在介绍阿里巴巴的战略制定时，也曾经提到马云反复强调“一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的”。

战略需要洞察能力，是创造和设计，而不是演绎。组织需要战略是因为现成方案已经不适用，遇到障碍或困难。通用的理论概念只能用于理解组织的处境，但不能提供行动方案，竞争战略、五力模型、蓝海战略都是如此。战略要追求相对于竞争对手的不对称性，而通用的理论无法帮助你实现这一目标。

战略失败最常见的原因是一厢情愿和战略不一致。许多公司在制定战略时很自然地从财务目标和期望开始。比如提振股价，提高利润率，实现增长。这些只是愿望，是想像出来的目标。尽管有一些指标支持，实际却与现实无关，属于流行心理学的范围，起不到激励作用，反而会导致犬儒主义或欺骗。

从愿望开始，还会导致选择容易的路线而忽视难题，造成组织平庸。鲁梅尔特也反对用长期观点指导战略，因为在长期中，个人和企业都会有多重追求的目标，而战略却需要聚焦。

竞争优势固然表现在产品和市场上，但很多企业并未意识到，有时出问题的不是战略，而是组织本身。诺基亚拥有在智能手机市场上竞争所需要的信息、技术、资源和能力等一切条件，他们的问题在组织失能，不愿意让智能手机部门掌握太多的权力。

相互矛盾的目标争夺组织资源和权力，在会议上人们总是欲言又止，回避核心问题，也不准许战略咨询顾问讨论这些问题。诺基亚没有聚焦于难题，而是将资源分散到数个项目中，试图凭借侥幸有所收获。

本书分为五个部分，第一部分难题与战略关键点，定义本书的基本概念和分析框架。第二部分难题诊断，包括竞争分析。第三部分是难题的突破，如何寻求优势，创新和解决组织失能问题。

第四部分是如何避免失焦，也就是保持战略一致性。第五部分是“战略铸造”，基于作者的咨询经验，介绍如何从多种难题集合中确定组织需要攻克的难题（有的高管会议中列出了27个战略级难题）。

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